КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Эффективным инструментом перспективного управления деятельностью предприятия является финансовая стратегия, а в условиях «новой нормальности» это фактор выживания.

В данный момент существующие специальные методики, каждая в отдельности, не в полной мере позволяют сформировать комплексную (обоснованную) финансовую стратегию предприятия по ряду недостатков.

Например, таких как:
— целевой ориентир устойчивого равновесия по законам жизненного цикла является «зрелостью» организации за которой следует спад — методика не способна сориентировать компанию на стратегическое развитие;
— матричная модель не работает на убыточных предприятиях, которым остро необходимы прогнозные варианты развития;
— интегральная оценка, в основу которой положен коэффициентный анализ, фиксирует лишь общее финансовое состояние, не выявляя при этом направлений совершенствования финансовой стратегии.

Комплексный подход к формированию финансовой стратегии предприятий с нашей точки зрения должен опираться на взаимоувязку методик с целью детализации процессов финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) и их закономерностей в управлении бизнесом и, как следствие, совершенствование управления финансами.

Первоочередной задачей комплексного анализа ФХД является определение текущего (как правило, ретроспективного) финансового состояния предприятия по наиболее информативным показателям, таким как:
— плановая и прогнозная информации;
— учетная, кредитная, ценовая и инвестиционная политики компании;
— лимиты и локальные нормативные документы;
— сметы и калькуляции.

Данные показатели находят свое отражение в оперативном, бухгалтерском и статистическом учете и сформированного на этой базе управленческого учета (УУ).

Необходимо отметить, что для принятия эффективных организационно-управленческих решений финансово-экономического характера важно получать корректную информацию о состоянии исполнения бюджета быстро и своевременно.

Но в отличие от крупных организаций, где функцию консолидации УУ выполняют финансовые директора, на малых и средних предприятиях ведение УУ зачастую не осуществляется, что в свою очередь отражается на финансовой устойчивости.

В настоящее время в условиях цифровизации бухгалтерский управленческий учёт активно заявил своё право на существование в российской экономической действительности — «УУ можно определить, как самостоятельное направление бухгалтерского учёта организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления деятельностью предприятия.

Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и приём информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций».

Обычно все обязанности по сбору и обобщению информации возлагаются на бухгалтерию.

Такой выбор обусловлен небольшой численностью сотрудников.

Но так как бухгалтерия один из самых загруженных работой участков, а бухгалтерский финансовый учёт и управленческий учёт различаются между собой, могут возникать сложности при оперативном перестроении с одной учётной системы на другую.

Также бухгалтер при составлении отчетности более ориентирован на внешних пользователей, чем на внутренних, он больше акцентирован на реальные показатели, чем на планируемые и в реальности бюджет строится по принципу «сверху-вниз».

Однако, несмотря на сложившуюся практику, возможность рассмотреть и реализовать принцип построения бюджета «снизу-вверх» в малых и средних предприятиях заложена в плане счетов методом группировки фактов хозяйственной деятельности по субсчетам.

Сбор и фиксирование данных осуществляют ответственные лица (выделенные центры ответственности) исходя из вида деятельности, продукции, технологического процесса и других факторов, а построение и обобщение аналитических данных руководитель организации сможет «выгрузить» в виде отчета по установленным метрикам.

Стоит заметить, что стратегия не должна опираться только на оптимизацию расходов бюджета (сокращение затрат на текущий момент) путем жесткого контроля расходования денег, которые уже лежат на счету, так как в этом случае не контролируется вопрос, откуда деньги на счету возникают, и основным нормативным документом, регулирующим порядок определения финансового результата, является не только ПБУ 10/99 «Расходы организации», но и ПБУ 9/99 «Доход организации», но как и с расходами, доходы возможно оптимизировать по такой же методике.

Цель любой оптимизации — повышение эффективности работы организации, а не просто снижение затрат.

Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, «рентабельность затрат»:
— затраты не всегда нужно снижать, чаще всего ими необходимо эффективно управлять, и иногда для снижения общих расходов нужно увеличить размер затрат по какому-то отдельному направлению.

Таким образом бухгалтерский учет дает наиболее важную, достоверную информацию, систематизирует и обрабатывает разрозненные данные, после чего они становятся основой для принятия управленческих решений и, как следствие, повышает финансовую устойчивость предприятия.

Компания «Бизнес-Аудит» разработает и реализует мероприятия по повышению рентабельности затрат в рамках формирования перспективной финансовой стратегии.